“Sếp một bên, và em một bên”
Trong công ty, đôi khi lại có hai thế giới song song:
Một bên là sếp, thấy mình ngày ngày bạc đầu với doanh thu, chi phí, lương thưởng, áp lực dòng tiền, và hàng chục quyết định lớn nhỏ.
Một bên là nhân viên, cũng ngày ngày thấy bản thân cặm cụi bán mình cho tư bản, và thủ thỉ với nhau những điều bất mãn, “nói xấu” sếp sau lưng.
Đúng kiểu “Sếp một bên, và (tụi) em một bên”.
Nghe quen không?
Mình đã đi qua, chứng kiến và có lẽ cũng đã từng là “nhân vật phản diện” trong câu chuyện phiếm của đội ngũ mà không biết.
MỤC LỤC
“Sếp làm mọi điều chỉ vì sếp”?
Nói đơn giản về tình huống này thì là sếp nghĩ mình vì công ty và nhân viên, còn nhân viên lại nghĩ sếp chỉ vì chính sếp.
Và từ lúc nào đó, công ty thôi không còn là “chúng ta” nữa, mà trở thành “họ” và “mình”.
Chúng ta có thể thắng một trận, một quý, một năm nhưng sẽ không thể xây một sự nghiệp dài hơi nếu sếp và nhân viên nằm ở hai chiến tuyến.
Một công ty như vậy thường trả cái giá rất đắt:
- Mất sáng tạo: nhân viên chọn cách làm an toàn, không ai dám mạo hiểm.
- Mất tốc độ: việc gì cũng phải qua tay sếp, công ty kẹt ở cổ chai.
- Mất người tài: ai giỏi, ai có lựa chọn, sẽ đi tìm nơi mình được coi là đồng hành.
- Mất niềm tin: mọi quy trình, OKR, training chỉ là hình thức, vì gốc rễ đã mục từ bên trong.
Tại sao lại “chia phe” như vậy nhỉ?
Theo mình có các nguyên nhân sau:
1. Do khởi đầu mơ hồ
Nhiều công ty bắt đầu từ giấc mơ của những nhà sáng lập. Nhưng giấc mơ đó thường chỉ… ở trong đầu sếp. Nhân viên khi gia nhập, họ chỉ nhìn thấy một bản JD, một mức lương, vài lời hứa.
Không có một tầm nhìn rõ ràng, không có sự kết nối cảm xúc với tầm nhìn đó, nên ngay từ đầu, công ty đã không phải là “giấc mơ chung” rồi.
Khi ấy, nhân viên chỉ là “lính đánh thuê” thay vì là cộng sự, là người đồng hành.
2. Do cách vận hành
Khi công ty lớn dần hoặc áp lực nhiều, sếp thường dễ rơi vào kiểu quản lý “áp xuống”: ép KPI, thúc deadline, chỉ đạo kiểu mệnh lệnh, chăm chăm phạt.
Nhân viên không được tham gia đặt mục tiêu, dần dần thấy mình chỉ là công cụ mà thôi.
3. Do lợi ích không cân bằng
Nếu có những thành tựu lớn, lợi ích chủ yếu về phía sếp, còn nhân viên thì thêm việc nhưng lương thưởng chẳng thay đổi đáng kể.
Nếu công ty khó khăn, nhân viên lại là bên bị cắt giảm phúc lợi đầu tiên. Và thế là họ cảm thấy: “Dù thế nào mình cũng thiệt thôi”.
4. Do thiếu sự lắng nghe thật sự
Mình nghĩ đây lại có thể là lý do phổ biến nhất. Không ít sếp nghĩ mình luôn lắng nghe và cho thấy mình muốn tạo ra một môi trường thẳng thắn cởi mở, nhưng thực chất sếp lại cho nhân viên thấy rằng sếp chỉ nghe để phản biện hoặc để bảo vệ quan điểm của mình.
Cho nên nhân viên thấy chia sẻ cũng chẳng thay đổi được gì, dần chọn cách im lặng, than thở với nhau cho đỡ ấm ức. Nói ra chi cho bị… đì mất công.
Cần làm gì để “Sếp một bên, và em thì bên sếp nè”?
Mình nghĩ chẳng có một công thức thần kỳ nào cả. Nhưng từ trải nghiệm làm COO của mình, từ những lần thất bại và học lại từ đầu, mình rút ra vài điều:
1. Đặt mục tiêu chung và lợi ích một cách minh bạch
Làm gì làm, trước tiên phải “hợp nhất con đường” – 4 từ giá trị mà mình được học trong một khóa học về lãnh đạo gần đây.
Công ty đang muốn đi đến đâu và tại sao? Nhân viên có vai trò gì trong mục tiêu đó và được gì nếu họ thực hiện tốt vai trò của mình?
Tầm nhìn phải rõ ràng, vừa chạm vào lý trí (business goal), vừa chạm vào trái tim (ý nghĩa). Thay vì chỉ đặt mục tiêu “doanh thu 200 tỷ”, thì có thể nói là “Chúng ta muốn xây dựng giải pháp giúp 10.000 doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam vận hành hiệu quả hơn”.
Nhân viên phải thấy ý nghĩa của công việc, vai trò của mình trong mắt xích, và nhìn thấy phần quà mình được hưởng trong thành quả.
2. Tạo môi trường nói thật
Đừng mong nhân viên sẽ “nói thẳng” nếu mỗi lần góp ý, họ nhận lại là sự phòng thủ, biện minh hay… cái ghim từ sếp.
Muốn họ nói, sếp phải sẵn sàng nghe, kể cả nghe những điều khó chịu.
Vậy thì, chính sếp phải đi học kỹ năng lắng nghe thôi – kỹ năng mà nhiều người nghĩ mình đã làm tốt rồi (“thì nghe thôi mà, có gì khó?”)
3. Truyền cảm hứng bằng chính sự công bằng
Người lãnh đạo không cần “diễn” mà cần thật sự sống với tinh thần công bằng:
- Thưởng phạt rõ ràng.
- Không có đặc quyền cho “người thân cận”.
- Sếp sai thì dám nhận sai
- Dám nhờ nhân viên feedback ngược
Chính sự công bằng đó mới giữ được niềm tin lâu dài và tạo ra một môi trường cởi mở.
Trong ngắn hạn thì có thể. Nhưng về lâu dài, công ty sẽ mất tốc độ và mất người tài. Kỹ năng lãnh đạo không chỉ nằm ở giỏi chuyên môn, mà ở khả năng xây dựng niềm tin ở tập thể.
Mình nghĩ là có, nhưng hiếm. Và thường đó là những nơi có tầm nhìn chung mạnh mẽ, cơ chế thưởng phạt công bằng, và một lãnh đạo biết lắng nghe. Quan trọng là mức độ “hai chiến tuyến” ít hay nhiều, chứ khó tránh tuyệt đối.
Không hẳn. Sếp chịu trách nhiệm lớn, nhưng nhân viên cũng có vai trò. Khi nhân viên chỉ chọn im lặng, nói xấu sau lưng, họ cũng góp phần đào sâu hố ngăn cách. Đây là câu chuyện của cả hai bên.
Key Takeaways
- Nhiều mâu thuẫn trong công việc bắt nguồn từ việc thiếu hiểu nhau, đặc biệt là thiếu đi những cuộc trò chuyện thẳng thắn, cởi mở.
- Nhân viên không chỉ cần lương, mà còn cần sự công nhận, sự tin tưởng và một môi trường có ý nghĩa để gắn bó lâu dài.
- Sếp cũng là con người, cũng có áp lực và góc nhìn riêng, đôi khi việc “khó tính” hay “lạnh lùng” không phải vì ghét bỏ mà vì gánh nặng trách nhiệm.
Đọc thêm:
